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近日和一些同事談起來，感慨信息化實施中的種種情況的發(fā)生。分析其原因，有說軟件質(zhì)量本身就很差，有說服務(wù)能力不夠，有說服務(wù)意識不強。但我認(rèn)為，追根究底，還是甲乙雙方的目標(biāo)一致導(dǎo)致的。

　　對甲方來說，項目上線，往往只是開始。因為對于企業(yè)來講，投資了，就是要看到效益。不是為了面子工程這么簡單。幾十萬甚至幾百萬投下去，真正給企業(yè)帶來了什么？這需要系統(tǒng)運行起來，真正使用起來才能說明。

　　而對于乙方來講，項目上線，就是意味著合同的執(zhí)行基本完成。那么錢的80%基本就到手了。有些企業(yè)根本就不指望最后的10%尾款。所以，他們的目標(biāo)，甚至他們的績效都是這么導(dǎo)向的。

　　一個開始，一個結(jié)束，這一對矛盾放在一起，就是很多時候，實施項目不成功，或者沒有真正發(fā)揮軟件價值的原因所在。

　　我們公司原先上的crm就有這樣的問題。合同簽訂后，對于軟件上線后運行的狀況，供應(yīng)商根本不關(guān)心，能拖則拖，至于所謂的服務(wù)費，他也不指望你交?；蛘哒f，他就沒指望這筆收入，主要收入還是軟件本身的。

　　這樣，慢慢導(dǎo)致甲乙雙方之間的不信任。于是，信息化項目就變成了甲乙雙方互相掐的事情。甲方掐合同，乙方也掐合同，一個掐目標(biāo)，一個掐付款條件。這里面，往往是買的不如賣的精。最后甲方只能興嘆，下次一定要好好掐好。

　　那么，是不是甲乙雙方只能這樣呢？我認(rèn)為這必須從乙方的經(jīng)營模式談起。如果其收入來源主要來自軟件銷售，那么自然會有這樣的結(jié)果。因此，對于甲方來說，必須選擇不同的經(jīng)驗?zāi)Ｊ降膹S商，才可能從根本上改變這點。

　　我聽到的“客戶經(jīng)營”的概念就是符合這樣的。乙方可以圍繞甲方的全面信息化去獲取利潤，而同時帶給甲方長期的穩(wěn)定的信息化支持。甲乙雙方從戰(zhàn)略合作中，獲取長遠(yuǎn)發(fā)展的動力，這是非?？扇〉摹?/font>

　　一旦做到這點，甲方就是信任乙方的方式去合作。這里面舉一個簡單例子，對于一般廠商，和你談了需求點的時候，你問他這個能實現(xiàn)嗎？那個能實現(xiàn)嗎？他往往會推三阻四，或者先告訴你要多少錢。而一旦甲乙雙方互相信任，乙方和甲方會先從各自對方的角度去看這個問題，乙方會幫助甲方解決實際業(yè)務(wù)問題，甲方會考慮乙方的實際難處。這樣的合作將是無敵的。信息化怎么可能不成功。